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罗森张晟:2019年便利店进入“冷静期”,罗森要在增长率与来客数上占据首位

张思遥 12月07日 新消费
张晟表示,便利店业态将在2019年进入冷静期,进入资源整合时代,诸如战略布局、操盘技术以及后台支持等方面才是决胜关键。

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罗森正在快跑。

11月26日,北京罗森突破100店,6天后,重庆罗森门店数达到200家。而据罗森官方透露,其华东区域门店亦已突破1200家。这家日资便利店巨头,正在通过提升来客数和增长率,来补前几年在门店总数上拉下的功课。

罗森(中国)投资有限公司董事、副总裁张晟在接受专访时说,“这说明罗森找到了一条适合中国实际的发展路径。我们的目标是整体业绩保持前三优势,同时在提升增长率与来客数等指标上做到数一数二。”

张晟表示,便利店业态将在2019年进入冷静期,资本和便利店玩家都会意识到,以往“你有我无”式的竞争将会成为过去,包括商品、供应链、设备技术等板块都难以保持长期的独家优势。便利店会进入资源整合时代,诸如战略布局、操盘技术以及后台支持等方面才是决胜关键。

一方面,罗森在发展“区域大加盟”策略时,通过输出品牌授权、成立合资公司等多种形式,灵活筛选合作伙伴,使得新进城市能够贴合当地需求,且具备本土化优势。未来一些三四线市场内,半径200公里左右的城市群,也会成为罗森的布局方向。

另一方面,罗森也在尝试优化日资便利店品牌全面标准化的管理模式,对单店陈列、选品、员工激励等环节逐步开放授权,从而突破“千店一面必死”的痛点。而罗森在为进驻城市向区域便利店品牌输出的鲜食供应链,也预示着新的方向。

也就是说,身段柔软多变的罗森,正在应对行业动荡的基础上保持优势。笔者特此专访张晟,希望通过这位传统便利店操盘者的视角,为业界梳理出便利店业态的最新变化。

吸引12-19岁消费者

便利店要“抢”新人客群

2018年的便利店业态,与资本紧密相关。一些因背后资本暴雷而陷入风口浪尖的便利店选手,使得从业者趋向冷静。而便利店业态需要长期布局的天然属性,也使大部分追求短期效果的资本方兴趣乏乏。所谓雁过留痕,这场持续一年之久的资本热潮,究竟会对便利店业态产生什么影响?品牌操盘者又该如何把控行业大势?

问:近一年来,便利店领域经历了市场热捧、无人概念潮起潮落、资本型便利店暴雷等多种变动,是否会对行业产生负面影响?

张晟:整体来看未尝不是一件好事,这是市场对便利店行业的一场教育,让人意识到做便利店要理解“有所为有所不为”。我们也更坚定自己的想法,即只关注规模不能带来效益。

例如有很多同行说要在一年内开几千家店、几万家店、甚至几十万家,这不是不可能,但只能做到简单复制,造成千店一面。虽然便利店业态讲究标准化,但那是针对后台管理而言。中国地域广阔,包括商品结构、货架陈列、营销策略等都需要依据商圈精准对标。那些短期内靠资本铺设大量新店的品牌,是有所缺失的。

我相信一两年左右,包括创业者、资本方、传统便利店企业等所有人都会冷静下来。举例来说,业界曾有企业开出数百家门店,但单店日均亏损数千元,这对于资本来说,也是不小的资金压力,长期来看难以为继。

对于罗森来说,我们只担心一些新兴品牌通过大量拓展门店进入消费者视野,却无法提供高品质商品。例如一些顾客吃了某家口感略差的蒸包,就会认为整个便利店行业的蒸包都不好吃。这就相当于增加了我们的教育、引导成本。

问:但在资本推动下,一些玩家以“行业整合者”身份进入市场。它们是否会加速便利店行业”寡头时代“的到来,企业操盘者又该把握哪些重点方向?

张晟:这是必然趋势,近几年来,各方资源都逐渐向连锁化品牌集中。未来中国便利店市场可能会集中在五、六个品牌中,由它们通过并购、区域加盟、成立合资公司等多种形式辐射全国市场。企业操盘者就需要想好自己的方向,在其中充当什么角色,并做好相应布局。

就罗森而言,我们希望在整个行业中保持前三位置。当然,心中没有成为老大的梦想肯定是不好的。罗森近几年就是补之前在门店数上拉下的功课。但就像中国无法在短期内从经济体量上超越美国,却可以在经济增速上领先于它。罗森也是希望从增长率等指标上,占据数一数二的位置。

问:在日常运营中,例如客单价、来客数、日销等指标,你认为哪一点更为重要?这需要便利店品牌如何发力?

张晟:我个人更看重来客数增长。一方面,客单价增长有限。主要体现在酒水饮料的提价上。要知道,日本便利店没有6、7元人民币以下的饮品,而中国便利店内的饮用水可能低至1元,这意味着相对较高的增长空间。而鲜食、甜品等品类,罗森便利店的客单价实际上已经略平于日本区域,短期内增长空间不大。

另一方面,如果企业门店数增长,但来客数下降,即便客单价提升,也意味着它的客户被再度划分、缺少长期增长,使得利润被逐步摊薄。

为此,便利店企业需要去不断获取新增客群。这首先体现在培养新的高粘度客群,例如罗森将主要对标客群年龄规划在12岁-19岁之间。包括现在开发大量IP化门店就是导入这部分人群,争夺便利店的新人市场。

其次,在同类型门店与跨界对手手中“争夺”新增客群也是企业可以努力的方向。例如在新进区域市场时,就很感谢当地的本土品牌,它们相当于代替罗森完成了培养顾客在便利店消费习惯的动作。

问:那么对于新兴品牌来说,避开上海、北京、东莞这样便利店密集竞争的市场,转攻二三线市场是否利于其发展?

张晟:这样划分可能是有问题的。就拿北京来说,便利店企业在这里依然做的出规模,例如北京罗森目前已开出100家门店。换而言之,这还是一个相对的蓝海市场。

另外,比如说有的创业型品牌在上海树立品牌效应后,即从周边区域做大规模。这意味着它的运营效率可能会因为跨度过广而被拉低。不论在哪里发力,最重要的都是对消费者的理解。罗森之所以暂时没做华南市场,就是不打无准备之仗。

200家门店以上区域

逐步放权试行差异化

此前,罗森中国计划一年做透一个省份,未来与南京中央商场、武汉中百具有相似属性的企业,都有可能拿到类似授权。罗森将会以一年开放一到两个省份的速度,逐步拓展区域授权商。到2025年时,罗森将会在中国开出10000家门店。在此过程中,罗森也在思考标准化与差异化如何调配、高速扩张与门店品质如何平衡、以及“前轮、后轮”怎样调和等问题。

问:距离罗森提出“区域大加盟”战略以来,关于罗森便利店需要前轮+后轮一起快跑等策略不断落地。针对上述动作,您如何复盘?

张晟:目前来看,罗森开放区域大加盟策略以来,在门店数增长等方面符合预期,不过质量上还可以继续提升。

但是企业做经营,不是说总有新想法就是好的。罗森在原有路线上不会有太大变化,而在再细节上不断优化。例如有加盟商谈合作时经常要问一定时间内能开多少家店,但我们后来就意识到不是说一味做大规模就是好的。

就拿南京区域来说,之前说是要开到100家店,现在开了60家,就是因为需要冷静,开店速度也要根据发展阶段不断调整,包括产品结构等细节仍需优化调整。

问:日资便利店品牌一向以高度标准化为业界称道,罗森高速发展,是否会担心出现门店品质掉队等痛点?

张晟:这是连锁行业都会面临的共同问题,罗森计划从市场布局和差异化放权两方面来解决。

在市场选择上,罗森会对城市便利店容量进行测算,只有能开出500家-1000家门店的区域才会进驻。例如京津冀、江浙沪、珠三角、武汉、重庆等周边城市群也是罗森布局的重点。这些城市群半径通常在200公里以内,一方面能够满足配送需求,另一方面也不会因为物理跨度过大,造成运营成本上涨、利润摊薄。

在差异化放权方面,罗森会选择门店数达到200家以上的区域,对商品结构、货架陈列、营销计划、员工激励等环节逐步放权。因为他们更了解一线需求,总部只需要在把控鲜度管理、食品安全等硬性指标的基础上,告诉他们什么不可以做,即可试行门店差异化。

但这一步不能走的太快,否则就会出问题。

问:此前,鲜食是日资便利店保持优势地位的经营壁垒,但现阶段几乎成为同行标配,罗森旗下的鲜食工厂也在为同行供货,这是否代表着罗森有向供应链平台布局的想法?该如何保持优势?

张晟:关于供应链后台等问题,属于企业策略,暂时不方便公开。

但罗森不担心因为输出鲜食供应链而丧失优势地位。因为模仿不可能超越,而且有可能让加盟商去想,既然你的鲜食都是罗森供应的,我为什么不去加盟罗森呢?哪怕是一些暂且不符合罗森加盟标准的意向者,我们也会有相应的培养机制。因此我们还很感谢同行帮罗森鲜食打广告。

另外,企业在现阶段已经很难做到绝对意义上的独家优势,例如商品、鲜食都会被同行借鉴。可以优化的是采购模式,例如实行买手制,开发自有品牌等。就像下棋一样,以前是你多一个车、我多一个炮的竞争,现在大家兵马齐全,比拼的就是战略眼光与下棋技艺。

中商罗森融资或可复制

初始合作方需保持主导权

随着罗森在区域中的合作伙伴数量增多,双方在划分侧重点上也逐渐探索出范式。例如罗森在门店终端接触消费者,因而需把控感知力,策划力;而合作方则需要与罗森共同提升研发力。此外,包括管理力、执行力、推广力、风控力等要素都是罗森需要与合作方协商沟通的重点要素。

问:不久前,安徽中商罗森获得外部融资,这种尝试有可能在罗森其他区域复制吗?你如何看待便利店企业与资本的关系?

张晟:便利店发展需要有资金支持,对此我很理解。所以我个人从来不抵触、不反对资本。但过度短视的资本操作一定会害了行业。便利店事业从开始到盈利是一个漫长的过程,企业在选择资本时一定要关注它的可使用周期,忌讳饥不择食。

关于中商罗森获得融资,未来也不排除在其他区域尝试。但对于罗森来说,我们希望最初选择的合作方,即便在拿下融资后,也要保持主导权。例如中商便利完成6000万元人民币的A轮融资后,创新工场也只是占据20%股权。

问:业界有一种说法,打败你的可能都不是同行。你认为在面对类似于永辉生活、生鲜传奇等对标最后一公里的“跨界对手”,便利店企业该如何保持自身优势,提升消费者黏性?

张晟:简单来说,你去永辉生活门店里,拿起手机向下拍一张照片,看看顾客的头发发色就会发现,这和罗森对标的根本就不是同一客群。

罗森既然将目标客群定位在12-19岁之间的人群,就会有相应的商品结构等卖点。例如罗森将倾向于启用小众化IP,同时创新IP落地模式,那是吸引高黏性客群的利器。罗森曾尝试借崩坏3这一手游IP产品展开集点兑换活动,拉动相关商品同比销售增长3倍,更有不少崩坏3粉丝午夜十一点多就在罗森门口排队等待零点兑换。

问:便利店贴近社区,被业界认为是触达消费者的毛细血管。针对上述优势,您认为还有哪些增值空间值得挖掘?

张晟:便利店的想象空间非常大,这需要企业与相关行政部门一起努力,从而挖掘更多的便民项目,例如日本便利店就有开具户籍证明等服务。同时,通过IP化运作展开跨界合作,是一片可待发掘的新蓝海。中国市场中围绕IP产生的销售规模,将会有不小的增长。这也是罗森的重点发力方向。

但对于便利店来做社群运营、社区团购、以及前置仓等动作,我认为还需要再想清楚一些。一个是如何平衡好门店面积较小与商品丰富度等问题。另一个是便利店的任何探索都离不开消费者是否需求,企业还是应该做好0-10度以及40度以上这两个温层的生意。

原文来源:第三只眼看零售 作者:张思遥
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