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学而思网校的征途

思齐 2018年11月23日 其它
纵观好未来的发展史,从早期白手创业到赴美上市,从一个传统线下K12培训品牌,到向业务多元化发展的教育科技公司转型,好未来的每个阶段都在不断思考、迭代。

在商业世界,教育常常被视为不性感、不时尚、变化缓慢的物种。电商江湖的腥风血雨,房产市场的硝烟弥漫,出行大战的惊心动魄,都与它相去甚远。

直到2013年互联网教育的台风刮起来,一切才有所不同。当互联网以摧枯拉朽之势颠覆了各个传统行业之后,它也将触角伸向古老的教育行业。大量资本疯狂进入,上千家在线教育机构涌现出来,传统教育企业普遍染上了互联网焦虑症。

相比同行在剧烈变革面前的焦虑,张邦鑫感觉行业变革姗姗来迟。他是教育行业少有的对科技互联网如此热衷的人,早在十年前,便开始在互联网教育道路上扑腾了。

外表清瘦的他,为人亲和朴实,但骨子里是一个爱折腾、拥抱变化的人,对新的技术和趋势尤为敏感。一位创业失利的同行曾经告诉他,自己在互联网上砸了7000万。张邦鑫说,他已经砸了好几个7000万。学而思网校创立10年,长年高投入、重亏损,前后换了6任总经理,从光盘时代到录播,再到直播+辅导,几经迭代,屡败屡战。

不过,在几个关键拐点上,学而思网校都顺利完成了转型,甚至比行业快上半步。也许,机会从来都不是风口到来时的蜂拥而上,而是风未起时的长期蓄势。这样,在下一个技术浪潮来临时,才有可能冲破边界。

现在,学而思网校一改过去的低调和不温不火,开始高举高打,加速前行。或许,不久的将来它会迎来高光时刻,或许仍需继续等待。本文更关注的是,它孤独、挣扎又不断突破的前半生,这也是中国互联网教育曲折发展的一个缩影。

唤醒激情

把时间轴拉到20年前。那时,正值国内第一波互联网浪潮风起云涌,这股浪潮很快席卷到大学校园,很多年轻人为之心潮澎湃。

正在四川大学读书的张邦鑫,第一次接触互联网,一下子被这个神奇的东西吸引了,他经常泡在网吧里聊天、上论坛、打游戏。他原本性格内向,与人交往不多,但互联网让他体会到一个全新的世界,唤醒了他内心的激情。他觉得,这是自己的主战场。

他本身也是互联网的受益者。大三那年,张邦鑫决定报考北京大学研究生。在那个信息闭塞的年代,身处西南的他对遥远的北大一无所知。

一天,他检索到一个名叫“考研网”的论坛,在上面找到了往年的真题和很多过来人分享的经验,还可以在上面提问交流。在备考过程中,他从很多陌生人那里获得了帮助,他发现“这个东西真是太便利了”。机缘巧合的是,多年后他创办的好未来收购了考研网,继续把资料、经验分享给那些在迷雾中前行的人。

从那时起,张邦鑫就渴望做一个网站。2002年,他考上北京大学研究生,第一件事就是买电脑,随后三天看完一本编程书,七天开始写代码,不到一个月建立了个人站。那时候,他天天捣鼓电脑,还通过录屏软件Camtasia Studio录了第一款网上课程,竟然卖出几十个账号。那时候没有支付宝,学员都是跑到邮局电汇学费。

做网校与他做辅导班的经历有关。那时,为了追求经济独立,他在校外做了几份兼职,其中1份是家教,后来发展成辅导班。随着口碑相传,学生越来越多,他教不过来了,便想了两个办法:一个是招更多的老师扩更多的班;一个是通过网校教更多的学生。但是当时人们对在线教育的接受度很低,线下班又增长太快,他只好关掉网校。

2003年“非典”来袭,张邦鑫停掉初具规模的辅导班,鼓捣了一个网站——奥数网,为封闭中的学生和家长提供学习资讯和答疑服务。他也随之成为国内很早的个人站站长之一。

那段时间,他一个人包揽了代码编写、产品运营、服务器维护、内容编排、版本更新等所有工作,天天像打了鸡血一样,玩得很开心。

每天有几百人登录奥数网,有人在上面留言,有人跟贴回复,有人上传资料……通过互联网,他认识了很多人,也帮助了很多人,感到一种莫大的成就感。一次,他在北大论坛上发了网站链接,不少学生自愿在上面回答问题,有些成为学而思的第一批老师。

奥数网的用户来自全国各地,有大城市也有中小城市,但是他们可以获得同样的资源。张邦鑫第一次意识到,互联网是一个公平的工具。从那时起,他对互联网改变教育已经坚信不移。

“非典”过后,他和同学曹允东创立了学而思线下班。第一拨学生中近一半来自奥数网导流。这进一步激发了他对互联网的兴趣。每天,奥数网上的留言多达五六千条,很多家长在上面了解相关情况后,会跑到线下教学点咨询,从而转化成客户,无意中形成一种天然的O2O。

喜欢收集域名的张邦鑫,随后又买了中考网、高考网、作文网等一系列域名,它们跟奥数网一起,被整合成面向家长群体的E度论坛(2014年更名家长帮)。在学而思早期开疆拓土过程中,E度功不可没。

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(早期家长更多通过E度论坛获取学习信息和咨询服务)

起初三年,张邦鑫一边忙辅导班,一边捣腾网站,直到2006年,才招了第一个网编,第二年招了第一个技术人员。E度的流量源源不断,逐渐成为国内较具规模的家长社区。然而,庞大的流量难以变现,E度创立15年,亏损14年,最多一年亏损几千万元,期间换了数任总经理。但是,它是学而思的互联网教育起点。

光盘时代

那些年,学而思线下业务发展特别快,经常报不上名。张邦鑫感觉他们为线下所累,服务不了大众客户,一心想把网校做起来,“只有借助互联网的杠杆,才能实现课程的高品质复制,从而服务更多的人。”

他很早就有做网校的想法,但一直没有找到合适的团队。那时,正是线下培训机构的春天,除了少数成人教育网校和依托于公立学校的网校,很少有人关注在线教育。

2008年,张邦鑫遇到具有教育和互联网背景的杨志伟,杨志伟做过网校,希望用高清视频做录播,把课程输送给更多学生,这也是张邦鑫一直想做的事,两人一拍即合。

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(当年的学而思光盘)

当年4月,学而思筹备信息事业部,杨志伟成为负责人。那时做网校,动辄投资几千万上亿。行业流行卖光盘,杨志伟也选择从光盘切入。

按照他的设想,光盘是网校最小的专题单元,以课程为中心,当产品、课程、师资和运营体系逐渐完善以后,再做网校就变得简单了。他的另一层考虑是养活团队,“几十人、上百人的团队,一两年没有收入是无法接受的。”

但是这与集团战略发生了矛盾。那时土豆、优酷等视频网站已经崛起,101网校、北大附中等公办学校网校也起来了,集团希望抓住时机,迅速把学而思网校跑出来。但杨志伟坚持曲线救国,张邦鑫希望单刀直入,两人多次讨论,未能达成共识。至今回想起来,张邦鑫仍心存惋惜:如果当初直接做网校,也许网校是另一番光景。

前两年,杨志伟团队主要靠卖光盘维持运转,依托学而思线下服务中心等渠道销售,但是销量不好,无论是团队的售卖能力,还是产品本身都遇到了很大的挑战。

那时,正是视频网站最火的时候,张邦鑫力主做网校。2009年7月,学而思在线上线,2010年1月学而思网校上线,不久后杨志伟离开了。

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(学而思上线初期的Logo和网站页面)

值得肯定的是,光盘时代,杨志伟和团队把高清视频技术探索出来了,当时这在行业中是一个重大突破。彼时,业内线上课程主要采取三分屏形式,老师在一个小框里讲课,一部分是板书,一部分是目录。高清视频将课程形式从三分屏变成一分屏,老师在屏幕前成为课程的主角,这给老师提供了很大的空间。高清视频的突破,为学而思网校奠定了一个底层基础。

录播初探

杨志伟离开后,学而思联合创始人刘亚超接管学而思网校。当时,整个在线教育尤其中小学在线教育,都处于一个很迷茫的状态。除了101网校、四中网校、新东方在线、中华会计网等几家比较大的网站,没有多少可以参考的对象。大家对于学而思网校做成什么样子,甚至一节课怎么录都不清楚。

他们从线下选了一批年轻有激情的老师过来录课,他们做动画片、讲笑话,想了很多招,却总是找不到线上课堂的high点。那段时间,刘亚超每天晚上带着老师们在录播室磨课,一录就是几个小时,一连待了半个月,但是没有什么突破。

直到一天晚上,一个老师没有赶上公交车,从教学点下课后一路跑到录播室。那一讲的内容恰好是间隔发车,他就从自身经历引入,讲他赶公交车迟到了,等下一辆车从什么方向来,什么时候相遇,引入得非常精彩,老师自己也特别兴奋,引入之后具体讲解,然后举例,整个过程浑然天成。

“我们一下子找到感觉了,这是我们想要的在线课堂。”学而思网校副总经理冯磊回忆,大家发现,原来在镜头前,不一定非要讲笑话,也不一定非得哗众取宠的做好多动画,关键是把课讲得特别透,引入恰当,把握好课堂节奏,跟学生保持互动。

从那以后,网校确定了一节课的两个方向:一个是课程结构,包括引入、讲解和总结;另一个是节奏和对话感:“为什么屏幕前的人不能体会到你的东西?因为你没有跟他产生共鸣。”为了保证对话感,他们专门安排一个人在下面跟老师对话,帮他找节奏。后来,刘亚超让大家根据这两个方向来设计网校的教案和课件。

这件事突破之后,整个进程顺利很多,网校也实现了较快的增长,但是张邦鑫仍然觉得速度慢。2010年年底,他做出一个决定:要求网校降价。网校的伙伴很难接受。那时,网校录制一节课,往往需要一个老师来回练上几十遍。不仅如此,背后还有课件制作、视频剪辑、网站设计等一个团队的付出,所费功夫远超线下。所以,起初网校的课程价格与线下班差不多。

“不能只看我们付出多少,重要的是它的边际成本在递减。线下老师讲一节课,一次只有二三十个学生,但是网校一节课,可以覆盖成百上千的学生。”张邦鑫认为,如果没有触达那么多人,是产品本身的问题。当年,网校的课程价格降到了1700元一学期,不到线下的二分之一,2011年降到700元一学期。

“降价对团队冲击挺大,我们开始意识到网校本身是一个具有互联网属性的产品,既有跟线下类似的东西,又不完全相似。”冯磊认为,很多现在一目了然的东西,在早期不一定想得通,当时不理解,主要是没有实现量产。

降价,给网校带来了很大的营销压力。刚开始,网校采用的是行业惯用的代理模式,在各地发展代理售卖学习点卡。刘亚超接管网校之后,决定采取直销方式,以学而思网校的名义直接售卖,这样有效提高了毛利率。

当时,线下一个学生一门课一年将近一万块钱,大概带来两三千的利润;网校一个学生只需一千多块钱,亏损三四百块钱。有一年网校亏损达到几百万美元,对早期的学而思来说,这笔数额不小。但是,张邦鑫和刘亚超坚持在每个线下教室张贴网校的招生简章,在教学点前台放上网校的广告;还动员学而思的老师,让他们鼓励学生上网校。

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(网校学员在家中上课)

按照张邦鑫的构想,他们原本只想做一个小而美的线下机构,大量学生将通过互联网覆盖。他相信互联网教育代表未来,这个想法,直到现在才开始照进现实。

曲折前行

录播时代,获客依然是学而思网校最大的压力。那时,人们对在线教育的接纳程度不高,课程卖得并不顺利。

起初,学而思网校也考虑过借鉴电商模式,那是电商的黄金时代,中国电子商务研究中心发布的报告显示,2010年中国电子商务市场交易额已达4.5万亿,其中网上零售市场交易规模达到5131亿元。

那时,他们学习了淘宝、京东、凡客等很多电商,包括怎么做流量和促销。在学习过程中,他们发现学而思网校更像一个品牌,而不是一个平台。关于平台和品牌,内部有过争论,但没有持续很久。

在争论中,有一点不断的坚定:教育注重品质,无论做什么产品,家长对品质的要求更高,他们逐渐确定了走品牌化之路。在这个过程中,他们也在思考网校的核心竞争力是什么。经过激烈的讨论,他们达成共识——好的老师、教研和服务。

2010年11月,刘亚超离开网校,随后李睿短暂负责了一段时间。在他的主导下,网校进一步加强了录播课质量。那段时间,李睿说服网校老师一起研究录制中的细节,包括眼睛往哪儿看,语言的抑扬顿挫怎么处理,沉淀了很多不错的做法。

尽管他们在一节课上花费很多功夫,但是报课人数和续报率并不乐观。当时,学而思的投资方老虎基金请了一家咨询公司,去韩国调研一家很大的在线教育机构Megastudy的模式,做了一个很厚的报告。张邦鑫带着网校伙伴集体学习,把Megastudy的明星教师模式搬到网校,这意味着学而思网校走上了一条不一样的路。

但是这种模式的落地,并非打造明星教师本身那么简单,它涉及到绩效管理、薪酬机制等一系列组织变革。直到两年后,教师收入从固定工资为主变成“底薪+提成”的动态收入机制,明星教师模式才真正出现。

早期,学而思网校尝试了很多获客方式。比如,招生时采取互联网化的倒计时打法,在百度投放广告,但转化率一般。李睿负责期间,网校建立了数据运营平台,把所有运营数据放在后台便于分析对照,这也是后来数据分析平台的最初版本。与此同时,网校成立了学而思体系内第一个市场部。

那时,正赶上集团上市之后大扩张,学而思网校也受到一定的影响。它迅速扩年级扩学科,从小学扩到初高中,从数学扩到理科。品类扩充带来营收的迅猛增长,2011年学而思网校营收从1000万激增到3000万。很多人第一次感到了互联网的增速。与此同时,学而思网校开始疯狂招人,员工一下子从一百来人扩充到几百人。正当大家满怀期待憧憬未来时,第二年学而思网校业务陡转直下。

事实上,当年学而思网校营收飙升,主要在于产品线从几条变成几十条,而这带来了成本、人员剧增。李睿亲历了这个过程。他记得2011年5月,网校成功实现了日均1000单。这对当时的电商平台来说,也是很不错的业绩。不同的是,网校的日均1000单是促销带来的,后来学而思网校用了好几年还没有真正实现。

当时为了促销,学而思网校采取货到付款的形式,导致后续花费大量精力来处理货到付款。那段时期,学而思网校还制作了礼品卡,团队花了很多精力把礼品卡设计得非常精美,讨论礼品卡的色调和价位,然后让市场部去生产售卖。

“当时大家过于乐观了,现在想想,你的产品做的不好,谁会买你的礼品卡?”李睿事后反思。在大跃进浪潮中,他离开了学而思网校。

事实上,到底靠口碑驱动还是依靠互联网做投放,到底需不需要做营销,是学而思网校内部反复PK的问题。很长一段时间,学而思网校在营销上的尺度很小,总是畏手畏脚。在张邦鑫看来,当客户的满意度不够,健康度没有达到要求时,是不能过度营销的。现在网校在营销上的大力度,在于它的健康度达到要求了。

不过,学而思网校市场部的探索,形成了一套相对完善的营销系统,这为其日后构建微笑曲线的另一端“营销”打下基础。

亲自操刀

2011-2012年,是张邦鑫关注学而思网校最多的时期,他发现网校增长遇到了很大的问题。李睿离开后,他亲自掌管网校,带着大家继续扑腾。

互联网世界又一次点燃了他的激情,他兴奋的告诉身边伙伴:“你们好好做线下,我去做互联网教育了,我在那边等你们。”他转身跳入这片新的“水源”中。

互联网江湖不简单。他花了很多精力去寻找优秀的互联网人才,一度把土豆网CTO挖到学而思网校做技术负责人,这在当时的教育行业十分少见。但是,那位来自土豆网的CTO对在线教育不是很有感觉,不久便离开了。

其实,张邦鑫对互联网人才一直很渴望。他认为,网校的一个核心痛点是没有真正招到互联网A类人才,当时也没有全身心的去招人。当然,时机也不成熟,那时候互联网人才看教育跟看农业的感觉差不多。

那个时期,线下教育机构正处在跑马圈地阶段,很少有人做互联网探索,中小学领域更是如此。张邦鑫常常感到孤独,“网校的痛苦,是长期的痛苦,它没有那么强的紧迫感,但是这种长期痛苦会让你总是跟自己较劲。”

他做网校的节奏一直比别人快。有时候,他觉得别人跟不上他的思路,但是他也不确定一定是自己对了,别人错了,总之很累心。“做培优时,我自己是从0到1一点点的摸索。做网校时,我没有那么多时间从0到1,那时候有项目负责人,我始终是隔靴搔痒,比较艰难。”

即便在兼任网校总经理时期,他也没有太多时间沉下心来打磨产品。那时候,线下业务增长太快,很多事情他必须处理,对于网校他常常心有余而力不足。

一天,一位网校伙伴半开玩笑的告诉他:“你在网校花的时间不多,也很少跟我们讨论,别耽误我们前途了,自觉退下来吧。”他有些失落,但确实精力不够,不久便退出了管理,由刘亚超接管网校。

当然,他没有如期与大家会师。一次,他参加一位集团高管孩子的生日宴。宴会上,一众高管推杯换盏,把酒言欢。待到宴会结束,大家围坐一圈,历数网校存在的问题。张邦鑫这才意识到,原来是一场“鸿门宴”。

那天,高管们纷纷批评他对互联网教育过于乐观,投入了很多资源,却没有达到想要的效果。有人问他:“你不是说在互联网等我们吗?在哪里呢?”他坐在一旁,沉默不语。折腾一圈不见起色,他感到挫败,那天回去以后发烧了一个星期。

但他依然相信互联网教育的未来,相信线上教育一定会有大的发展。虽然离开一线,张邦鑫对网校的热情丝毫未减。无论向前冲锋,还是面对亏损,他都更加激进。网校早期团队一半以上来自线下,大部分是教学出身,他们很难接受网校长期亏损的事实。那时,学而思线下已经达到几十亿营收,一个分校的收入都比网校高。学而思内部对网校的质疑此起彼伏,甚至有人提出关闭网校。

有段时间,张邦鑫很低落。很多人不理解他为什么坚持对常年亏损的网校长期投入,他有自己的坚持,“网校这些年的亏损属于‘战略亏损’,需要前期投入团队、摸索产品,当体量上来之后,自然会盈利。”他必须要为未来布局。

站在竞争的角度,他还有另一层担心:如果学而思不做在线教育,在线教育机构将来一定会布局线下,那时学而思将难以抵挡。两年后,当互联网教育的台风再次刮起时,学而思网校的“空军”部队开始释放出积蓄已久的力量,与陆军部队并肩作战。

风将起时

2012年,刘亚超第二次来到学而思网校。相比两年前,这次他介入的更深。

当时,经历过大跃进的学而思网校,问题重重。刘亚超刚一上任,便裁掉了很多人,停止了很多激进的推广方式。他主要在做“收”的工作,裁员、调组织、调绩效,改网站……针对当时人效低的问题,他把老师的收入从固定工资为主变成“底薪+提成”,打破了大锅饭的收入模式。两年后他离开网校时,好几位明星教师的年收入已过百万。

相比张邦鑫的激进,刘亚超更偏稳健。张邦鑫负责网校期间,增长迅猛,亏损也很厉害。刘亚超后来做到了小幅盈利,但增长一般。

“我偏左倾,邦鑫偏右倾,他总是想更快一点。这个过程需要来回调整,大家都希望推着网校往前走。”刘亚超如是说。

过去很长时间,学而思网校处于踽踽独行的状态,刘亚超也会感到孤独,但他认为是“有希望的孤独”,“这种希望来自于我们确实在往前走,业务一直在增长,而且预感它将来会很大。大家努力改产品,改定价,改营销方式,改各种东西,一直在逼近正确答案。这种孤独其实来自于你完全找到正确答案之前,总觉得哪里不对。”

有时候,刘亚超也会想这个市场上为什么没有特别厉害的竞争对手?是价格太贵了,还是产品本身不对?为什么续报率只有30%?

这个问题也一直困扰着张邦鑫。他很疑惑:网校老师讲得那么好,为什么课程卖不出去?完课率为什么那么低?

作为一个典型学霸,他可以坐在电脑前连续观看几个小时视频,不觉疲倦。几年后他才意识到,学霸只是少数,大部分学生需要不断被鼓励才能学下去。这多少影响了网校从录播转直播的进度。

2012年,直播特别火。有人建议张邦鑫做直播,他不敢。在他看来,录播可以给无限的人看,直播只能给有限的人看。后来,他才意识到这是学霸的认知误区。另一方面,他认为好老师数量有限,录播能挑最好的老师,辐射到很大的范围,直播找不到那么多好老师。

但是汹涌而来的直播浪潮,让他决定放手一试。他们尝试了一个小班直播课,运转一年多发现,直播课上老师与学生互动频繁,学生的学习热情显著提高,但是好老师的杠杆价值太有限,导致教学质量参差不齐。

如何既保证师生之间的情感连接,又能放大好老师的杠杆价值呢?琢磨再三,张邦鑫想到一个办法:有没有可能把老师的角色进行拆分?后来他们探索出了直播+辅导的双师模式。

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(网校主讲老师正在上直播课)

想明白这个逻辑之后,张邦鑫决定转战直播。他建议网校做小班直播,网校没有采纳。那时,网校已经有几万名付费学员,改直播风险很大。他们也在做直播技术,但是直播处于辅助角色。

张邦鑫心意已决,决定开放试错,采取赛马机制,同时上线了海边直播、外教一对一直播和考研直播,最后海边首创的“直播+辅导”模式杀出重围,保证名师授课的同时,加强了对在线学生的关注度,突破了在线教育的瓶颈,对行业也产生巨大影响。

海边的出现,迫使学而思网校后来壮士断腕,全面转型直播。一场激动人心的内部角逐即将开始。

在此之前,张邦鑫做出了一个令人意外的决定。他把刘亚超从学而思网校总经理的位置上换下来,让来自百度T9的工程师陈宁昱做网校总经理。这遭到了内部的反对,但是他仍然顶着风险和压力做了这个决定。

“亚超很给力,在网校两次发展不顺利的时候,他两次来到网校,把团队稳定住,把业绩从亏损调到盈利,也把教学运营打磨的很好。他管的时候虽然赚钱,但是增长不行。我们究竟要做一个赚钱的、增长慢的公司,还是做一个也许不那么赚钱但是很有价值的公司?我想,在一个行业快要井喷的时候,亚超的风格可能不太适合,甚至整个好未来都没有人有这样的基因。”张邦鑫说。他需要找到一个能够通过技术驱动让网校快速奔跑起来的人。

2014年底,他见到陈宁昱时,陈没有产品经验,也不太懂教育。但在交流中他发现陈很聪明,也很想干事,而网校也缺技术Leader,他决定让陈试一试。事后看来,这个冒险的决定是对的。

四年后,回想起那次人事变动,刘亚超坦言,从录播转直播是一个战略级的革命。每一个跨代产品更新都是革命性的,对组织的调整巨大,你要把自己建立起来的组织推翻需要很大的决心,“从光盘转网校,第一任总经理不是很利索;从录播转直播,我也不是很利索。心态上革命是很难的,这时更换总经理很重要,新人对过去没有心理包袱。”其实,刘亚超当时看到了直播趋势,也有人提醒他做直播,他做了直播技术,但是没有把直播课迅速推出来,只是让直播做了辅助。

在陈宁昱看来,很多公司经过一个模式,很难到第二个模式,学而思网校从光盘到录播再到直播,需要跨过不同的阶段。“邦鑫愿意换一个人来做,我觉得他是有长远思考的。亚超很好的接受了,说明他很有胸怀。”

壮士断腕

从录播转直播,是学而思网校创立以来最惊险的一次变革。在冯磊看来,与其说看到了海边模式,不如说原有模式已经痛得不行了。

录播时代,明星教师是一种颇受欢迎的模式。随着时代的推移,它的弊端逐渐显露出来。互联网把明星教师边界无限放大,但真正能触达的学生很少。

最大的痛点来自分配机制,很多老师刚来时很兴奋,梦想成为百万名师,后来发现很渺茫就离开了。“只有极少数明星教师站在荣耀和财富的顶端,背后其实是整个团队的付出,由此带来了各种矛盾和内耗。这为新教师的进入和团队稳定带来巨大压力。”冯磊发现,曾经引以为豪的东西,都变成了坑。

陈宁昱更早感知到这种痛。他刚来网校时,反复问冯磊一个问题:如果收入绝大部分都给明星教师了,其他团队怎么带?全职团队怎么办?

随着海边“直播+辅导”模式浮出水面,它的良好体验和高续报率让网校看到了希望,他们决定转战直播。在研究了柯达、瑞星等很多失败案例之后,他们只有一个念头:你不给自己一刀,就得被别人捅。

转型箭在弦上,但是全面转直播一步到位,还是双线并行迂回前行,起初陈宁昱和冯磊有些迟疑,毕竟录播一年营收接近一个亿,这对当时的网校是一笔挺大的收入。陈宁昱考虑按互联网的打法——小步迭代,快速验证,但在与张杰的讨论中改变了主意。他意识到网校转型的核心不是产品,而是人,产品可以高速迭代,但人不能让他早上这样做,晚上那样做。

“要么全力做,要么别做,大家都想在等着看,如果直播录播并行,直播费用更高,录播学员为什么一定尝试直播?”张杰态度鲜明。陈宁昱明白,如果直播做不起来,录播也很难活下来了,用户受不了二次伤害,但他愿意赌一把。

在这个过程中,张邦鑫态度很坚决,其实从一开始他就建议网校全面转直播。当时,美团与大众点评合并不久,张邦鑫给陈宁昱举了这个例子:“美团和点评合并,是美团合点评,不是点评合美团。美团核心解决了变现的事,但是点评又想做信息,又想做变现。只做一件事才会把它做到极致。”陈宁昱决定,一个亿的收入不要了,彻底转型。

转型直播,意味着老师的提成机制变成课时费制。按课时费计算,老师的收入将被拦腰砍断甚至更多,而且收入越高,砍得越多。明星教师们非常抗拒。

2016年寒假前,陈宁昱、冯磊和张杰与网校近十位明星教师接连谈了一个星期。那些日子,陈宁昱天天失眠,第二天还得继续跟老师谈。“这个过程中,我们让老师把所有不满和委屈都宣泄出来,同时也把网校的困难和方向跟他们讲清楚,尽可能争取老师们理解。当时我们采用了很固执的方式,每位老师一旦开始谈,无论过程多激烈,我们都坚持谈到有结果为止。”冯磊回忆,三人推演了很多次可能遇到的问题,但现实仍然超乎想象。

“走到今天都付出特别多,让他们忽然放弃那么多很不容易,有的老师真的被伤着了。他们本身没有问题,只不过我们希望他们理解,企业不能再这样下去了。”一个星期的持续战过后,最终谈下来了,这些老师当时没有一个离职。事后回想起来,那个星期着实凶险,万一谈失败了,明星老师都走了,后果难以想象。

作为网校最有名的明星教师,朱韬第一个签字,其他几位明星老师也跟着签了。那时,他对网校有个判断:如果我们不做这种转变,万一有一天网校垮了,你之前所获得的东西都会消失,因为平台没有了。只有保证平台的健康发展,才可能有自己的持续发展。当然也有感情因素,“这些年,网校给了我很多,也成就我很多,我其实非常知足。从个人感情角度,我希望它变得更好。人有时候不要太贪婪。”

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(学员在体验学而思网校的VR技术)

转型之后,学而思网校背水一战,与海边展开了异常激烈的角逐。它没有完全照搬海边的模式,而是在技术迭代速度、人效提升、辅导老师考核制度上做了很多改进,加上学而思的品牌背书,最终胜出,扛起了“直播+辅导”的双师大旗。海边并入了学而思培优,以学而思在线的形式继续发展。

后面的故事如你所见,学而思网校已经奔跑起来。无论是技术的快速革新,业绩的迅猛增长,还是营销的高歌猛进,资源的多方整合,学而思网校开始释放出沉淀多时的势能。

然而,在风云变幻的世界,危险向来来自看不见的地方,风暴往往只是一瞬间。学而思网校只有时刻拥抱变化,跟上新技术的步伐,不断满足客户变化着的需求,才有可能在下一个技术浪潮来临时站上浪潮之巅。

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(学而思网校干部沙漠徒步,未来还有很长的路要走)

原文来源:多知网 作者:思齐
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